Avec l’allongement de la vie professionnelle, jusqu’à quatre générations différentes de salarié·es collaborent quotidiennement dans les entreprises. Cette diversité d’expériences est évidemment une richesse, mais elle génère aussi parfois des tensions ou préjugés, que les managers doivent apprendre à désamorcer. Focus sur la formation au management intergénérationnel, pour favoriser la coopération et mieux capitaliser sur les compétences de chacun.
Des différences générationnelles en entreprise, vraiment ? Une idée à déconstruire en partie
Les jeunes seraient moins investis dans leur travail, les millenials instables et peu loyaux envers leur entreprise, les baby-boomers plus respectueux de la hiérarchie, mais réfractaires au changement… En entreprise, les clichés sur chaque génération ont la vie dure ! Or, si une situation conjoncturelle (croissance économique, crise, révolution numérique…) ou une carrière peut en effet colorer la manière de travailler ou encore les valeurs professionnelles, cela ne suffit pas à déterminer toute la personnalité d’un individu au travail. Penser que les tranches d’âge sont étanches, c’est aussi oublier que les générations sont en contact, interagissent les unes avec les autres, et ainsi se mélangent, dans la vie quotidienne.
Trop tenaces, les préjugés liés à l’âge peuvent d’ailleurs risquer de produire des biais cognitifs. On interprète alors les comportements professionnels par le prisme de l’appartenance générationnelle : « le jeune stagiaire fait du télétravail parce qu’il n’est pas investi », « comme elle est jeune, elle sera plus créative que tel salarié », « cette collaboratrice senior n’utilise pas le nouvel outil parce qu’elle est hostile aux nouvelles technologies ». Les étiquettes générationnelles masquent alors les différences interpersonnelles, aussi courantes au travail qu’ailleurs.
Millenials, génération X, Y, Z… De qui parle-t-on ?
On considère généralement le découpage suivant :
- les boomers sont les personnes nées de 1946 à 1964,
- la génération X de 1965 à 1980,
- la génération Y (aussi appeléemillenials) de 1981 à 1996,
- et la génération Z de 1997 à 2012.
La prochaine génération à rejoindre le marché du travail sera la génération Alpha.
Pour une approche personnalisée, plus qu’une approche seulement générationnelle du management
Un bon management intergénérationnel n’est donc pas un management « par génération », mais un management personnalisé. Les managers doivent dépasser les seules considérations liées à l’âge et s’appuyer sur les valeurs et compétences personnelles de leurs collaborateurs et collaboratrices. Leur dimension de leader se complète désormais d’une casquette de coach, capable de déceler et prendre en compte les aspirations et points forts de chaque membre de l’équipe. C’est justement cette posture qui leur permet de faire fonctionner une équipe composée de plusieurs générations.
Cette évolution de leur rôle peut ajouter une pression supplémentaire sur les épaules des managers, qui doivent développer leurs capacités d’empathie, d’écoute active et de feedback. Il est essentiel de les accompagner dans ce changement, en leur fournissant les bons outils et formations. Par exemple :
- la méthode DISC, qui fait partie des outils couramment utilisés pour mieux comprendre les différences individuelles et améliorer la collaboration en équipe. Développée dans les années 1920 par un psychologue, elle définit quatre profils comportementaux principaux – Dominant, Influent, Stable et Consciencieux – et permet d’adapter l’approche managériale à ces traits de personnalité.
- la méthode DESC, qui donne des clés pour gérer les situations de conflit à partir de quatre étapes : Décrire les faits, Exprimer son ressenti, Spécifier la demande, expliquer les Conséquences. Elle est très utile pour encourager le dialogue et la critique constructive, même en cas de tensions au sein d’une équipe.
Identifier des dénominateurs communs et des moteurs partagés, pour travailler en équipe intergénérationnelle
Une fois les valeurs et compétences identifiées par le ou la manager, il est plus aisé d’identifier celles qui sont partagées par l’équipe. On se rend bien souvent compte que les valeurs fondamentales — être utile, donner du sens à son travail, trouver le bon équilibre entre vie professionnelle et personnelle… — sont transversales quelle que soit la génération, même si elles s’expriment différemment. Certain·es associeront plus volontiers la reconnaissance à une augmentation, d’autres à davantage d’autonomie dans leur travail, d’autres encore à la prise en compte de leurs idées, etc.
> A lire aussi : La reconnaissance, moteur de performance et de rétention
C’est le rôle des managers de fixer des objectifs partagés et de faciliter les liens et la transmission entre les membres de l’équipe. Ils et elles peuvent, pour cela, encourager le travail en binôme sur un projet, favoriser le partage d’expérience, miser sur le mentorat inversé, ou encore proposer des moments d’échanges plus informels… Autant d’initiatives qui renforcent les liens d’une équipe, quel que soit l’âge de ses membres, et dont la mise en œuvre engagée mérite d’être préalablement travaillée et éprouvée par chaque manager dans le cadre d’une formation théorique et pratique dédiée.
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(1) Étude CSA et LinkedIn, Les relations intergénérationnelles en entreprise, 2024 (menée auprès de plus de 1000 professionnel·les français·es).